Бразильский бизнесмен Рикардо Семлер создал в своей компании Semco уникальную организационную структуру, основанную на самоуправлении. Он говорит: когда мы задумываемся о противоположности работы, чаще всего нам на ум приходит отдых. Мы говорим, нам нужен отпуск и тому подобные вещи. Но на самом деле, отдых

— это очень загруженное время. Вы играете в гольф, теннис, встречаетесь с одними, обедаете с другими… И вот вы уже опаздываете в кино. Это очень суетная вещь, наш отдых. Противоположность работы — это покой. Но лишь немногие его ценят, знают, что с ним делать. Если взглянуть на то, как мы обычно планируем и проживаем свою жизнь, можно заметить, что когда у нас много денег, нам обычно не хватает времени. А когда у нас наконец-то много времени, у нас нет ни денег, ни здоровья.

Бизнес с оборотом в сотни миллионов долларов

В нашей компании мы задумались об этом уже 30 лет назад. Это сложная организация, тысячи сотрудников. Это бизнес с оборотом в сотни миллионов долларов, мы производим топливные системы для ракет, обслуживаем 4000 банкоматов в Бразилии, занимается расчётом налогов для десятков тысяч клиентов. Это непростой бизнес.

Мы взглянули на него и сказали: «Давайте передадим его людям, давайте дадим людям компанию, где не будет правил, типичных для школы-интерната — когда приходить, как одеваться, как ходить на собрания, что говорить, а что не говорить, — и посмотрим, что останется». Мы начали этот процесс 30 лет назад, мы занялись решением этой самой проблемы. Мы сказали: «Смотрите, вот ваша пенсия, а вот суть проблемы с тем, как мы распределяем время в своей жизни. Вместо того чтобы идти в горы, когда вам 82, почему бы не сходить туда на следующей неделе? И вот как мы поступим: мы продадим вам ваши же среды за 10% вашей зарплаты. И если вы всегда мечтали научиться играть на скрипке (что, конечно, вряд ли), вы сможете заниматься этим по средам.

Гармонизируя работу и отдых

И вот, что мы узнали — мы думали, что по-настоящему программой заинтересуются, в основном, пожилые люди. Но средний возраст тех, кто заинтересовался этим, — 29 лет, конечно же. И мы стали думать дальше, и решили, что нужно поступить иначе. Мы говорили людям разные вещи. Вроде: «А зачем нам знать, когда вы приходите на работу, когда уходите, и т.д.? Можем мы заменить это договором на приобретение чего-либо у вас, какого-то объёма работ?» «Зачем мы строим новую штаб-квартиру? Разве не ради собственного эго? Не потому, что нам хочется выглядеть солидно и важно? Но мы таскаем вас через весь город, это по два часа в день на дорогу».

Мы стали нанимать людей иначе

Мы начали задавать себе эти вопросы, один за другим. Это выглядело примерно так: Первое: как мы подбираем сотрудников? Мы стали нанимать людей иначе, мы говорили им: «Смотрите, когда вы придёте к нам, мы не будем проводить какие-то 2 или 3 интервью и заставлять вас обручиться с нами навечно. Ведь мы не поступаем так в жизни. Приходите на собеседование. На нём будут присутствовать все, кому это интересно. И мы посмотрим, что из этого получится, положимся на интуицию, вместо того чтобы сверять какие-то пункты, пытаясь понять, подходите вы нам или нет. А потом приходите снова. Проведите у нас полдня, целый день, поговорите, с кем захотите. Убедитесь, что мы именно та невеста, которая вам нужна, не верьте всей той фигне, которую мы говорим о себе в рекламе».

Каждого руководителя переоценивают анонимно

Постепенно мы пришли к тому, что стали говорить вещи вроде: «Мы не хотим, чтобы кто-то в компании становился начальником, если он не прошёл собеседование и не был одобрен своими будущими подчинёнными». Раз в полгода каждого руководителя переоценивают — анонимно. И результаты этой оценки определяют, стоит ли ему оставаться на руководящем посту, что, как вы знаете, часто зависит от ситуации. И если он не набирает 70 или 80% положительных оценок, он не остаётся, и, наверное, из-за этого я уже 10 лет, как не являюсь генеральным директором. Со временем, мы стали задавать себе другие вопросы.

Люди могут сами решать, какая у них будет зарплата

Мы стали спрашивать что-то вроде: «А почему люди не могут сами решать, какая у них будет зарплата? Что им нужно знать для этого?» Для этого нужно знать всего три вещи: сколько получают люди в нашей компании, сколько получают люди в других компаниях этого же профиля и какова прибыль компании, чтобы понимать, что мы можем себе позволить. Так давайте дадим людям доступ к этой информации. И мы поставили — в кафетерии — компьютер, где любой желающий мог посмотреть, кто сколько потратил, кто сколько получает, какие у них льготы и пособия, какова прибыль компании, какая у нас маржа, и т.д. Это было 25 лет назад.

Как только люди стали получать эту информацию, мы сказали им: «Нам не нужны ваши отчёты о расходах, мы не хотим знать, сколько вы берете выходных, мы не хотим знать, где вы работаете». Одно время у нас было 14 офисов по всему городу и мы говорили людям: «Езжайте в тот, который ближе к дому. Или ближе к клиенту, к которому вы сегодня поедете. Не сообщайте нам, где вы находитесь». Более того, даже когда у нас были тысячи людей, пять тысяч людей, в нашем отделе кадров работали всего два человека и, к счастью, один из них ушёл на пенсию. 

Организовать всё на принципах мудрости

И вот вопрос, над которым мы тогда задумались: как нам заботиться о людях? Ведь люди — это всё, что у нас есть. Нас не устраивает просто отдел, который занимается людьми, заботится о них. Мы увидели, что всё это работает, и можно сказать, что мы пытались понять — и это, я думаю, главное, что я искал и в компании, и с помощью предсмертных дней — а именно, как устроить всё на принципах мудрости? Мы — потомки революции, индустриальной революции, века информации, эпохи знаний, но мы никак не приблизились к эпохе мудрости. Как нам продумать и организовать всё на принципах мудрости? К примеру, часто получается, что самые разумные или продуманные решения нам попросту не подходят. И мы стали говорить людям: «Давайте договоримся, что вы продаёте 57 единиц техники в неделю. Если вы продаёте их к среде, пожалуйста, идите на пляж. Не надо создавать проблемы всем нам — производству, отделу внедрения — не то нам придётся скупать другие компании, своих конкурентов, заниматься целой кучей дел — потому что вы продали слишком много техники. Идите на пляж и возвращайтесь в понедельник». (Смех)

Всё это — поиски мудрости. И в процессе мы, конечно же, хотели, чтобы люди знали обо всём, и мы хотели, чтобы система управления была демократической. В совете директоров было два свободных кресла с тем же правом голоса, что у всех, для первых двух человек, которые пришли на встречу. (Смех) И случалось, что уборщицы голосовали на встрече совета директоров, на котором были очень важные люди в костюмах с галстуками. И дело вот в чём — благодаря им мы были честнее.

Начинать нужно со школы

Потом мы обратили внимание на людей, которые приходили к нам на работу, и задумались, погодите-ка, люди устраиваются на работу и спрашивают: «Где мне сидеть? Как мне работать? Что со мной будет через пять лет?» Мы посмотрели на это и подумали, что начинать надо гораздо раньше. Так когда начать? Мы решили: «Лучше всего начинать ещё в детском саду».

Так мы пришли к созданию фонда, который вот уже 11 лет заведует тремя школами, в которых мы пытаемся ответить на те же вопросы: как изменить школьную систему и сделать её мудрее? Одно дело сказать, что надо иначе использовать учителей, надо, чтобы директора делали больше. Но фактически, всё, что мы сейчас делаем в образовании, окончательно устарело. Роль, которую играет учитель, полностью устарела. Идти с урока математики на биологию, потом во Францию 14 века — всё это очень глупо. (Аплодисменты) И мы стали думать, как это должно выглядеть на самом деле? Мы собрали вместе разных людей, энтузиастов образования, таких как Пауло Фрейре и два министра образования Бразилии, и мы сказали: «Что, если мы создаём школу с нуля? Как бы она выглядела сейчас?»

И так мы создали школу, которую назвали «Лумиар», одна из этих школ — бесплатная средняя школа, в «Лумиар» мы решили, давайте разделим роль учителя на две составляющих. Первого человека мы назовём воспитателем. Воспитатель в смысле старого греческого «paideia»: тот, кто заботиться о ребёнке. Что происходит у него в доме, что происходит в его жизни, и т.д. Пожалуйста, не надо учить, нам не нужны те крохи знаний, которыми вы владеете в сравнении с Google. Держите всё это при себе.

Мы решили пригласить людей, у которых есть две вещи: страсть и знания,

это может быть их профессией, а может и не быть. И мы обратились к пенсионерам, а их 25% от всего населения и у них есть мудрость, которая никому не нужна. И вот мы приглашаем их в школу и говорим, учите этих детей тому, во что вы сами верите. И у нас есть скрипачи, которые преподают математику. У нас есть самые разные вещи, мы говорим: «Не беспокойтесь об учебных материалах». У нас есть около 10 основных направлений, распланированных на период с 2 до 17 лет. К примеру, как мы — люди — познаем мир и себя? Здесь место математике, физике и другим точным наукам. Как мы выражаем себя? Здесь место музыке, литературе и тому подобным вещам, но и грамматике тоже.

Придумайте правила и сами решайте, что и как делать

А ещё у нас есть вещи, о которых все забыли, пожалуй, самые важные вещи в жизни. Очень важные вещи, о которых мы ничего не знаем. Мы ничего не знаем о любви, мы ничего не знаем о смерти, мы ничего не знаем о том, зачем мы здесь? Нам в школе нужен курс, где мы говорим обо всём том, о чем мы ничего не знаем. Это важная часть того, чем мы занимаемся. С течением лет мы приходили к другим решениям. Мы подумали, зачем мы воспитываем детей, зачем говорить им: «Иди сюда, садись туда, делай то, сё…»? Мы решили, пусть дети раз в неделю собираются вместе — в круг, как мы это назвали. И мы сказали им: «Придумайте правила и сами решайте, что и как делать». Что? Можете ли вы все колотить себя по голове? Конечно, попробуйте на этой неделе. И они придумали себе те же самые правила, которые устанавливали мы, вот только это их правила. И они обладают реальной властью, то есть, они могут отстранять и исключать детей, и они делают это. Мы не просто играем в школу, они и правда решают всё это сами.

Группы не по возрасту, а по интересам

Потом, продолжая в том же духе, мы создали цифровую мозаику, поскольку у нас не конструктивизм, не система Монтессори или что-то ещё. Это такая штука, в которой мы представляем бразильское образование в виде мозаики из 600 плиток, которые мы хотим показать детям ко времени, когда им исполнится 17. И мы постоянно следим за этим, знаем, чем они заняты и говорим: «Тебе это сейчас не интересно. Давай подождём ещё год». Дети разбиваются на группы не по возрасту и вместе с детьми 11-ти лет могут быть шестилетки, которые к этому готовы. Таким образом, мы избавились от банд, группировок и прочих вещей, которые есть в обычных школах. Оцениваются они по шкале от 0 до 100 процентов, делают они это сами каждые несколько часов с помощью специального приложения. Пока мы не увидим, что они усвоили 37% материала темы, пока мы не поймём, что готовы отправить их в мир, что они знают об этом достаточно.

А курсы такие — «Чемпионат мира по футболу» или «Как собрать велосипед?» К примеру, люди записываются на 45-дневный курс о том, как собрать велосипед. Вот попробуйте собрать велосипед не зная, что «пи» равно 3,1416. У вас не получится. А теперь попробуйте использовать набор цифр 3,1416 для чего-нибудь. И вот вы уже теряетесь. Это мы потеряли в образовании, это мы пытаемся вернуть, вот зачем мы ищем, как сделать школу мудрее.

Вернуть долг обществу

И это возвращает нас к тому графику, как мы распределяем время в своей жизни. Если задуматься, у меня много денег. Если вы вдруг задумались и сказали, что пришло время отдать долг обществу, ну, если вы раздаёте деньги, — вы слишком много взяли. (Смех) (Аплодисменты) Я всё представляю себе, как Уоррен Баффет проснулся однажды и обнаружил, что у него на 30 миллиардов долларов больше, чем он думал. И он осматривается и говорит: «Что же мне с ними делать?» И решает: «Отдам их тому, кто действительно в них нуждается. Я отдам их Биллу Гейтсу». (Смех) У меня есть один человек, финансовый консультант из Нью-Йорка, он говорит мне: «Слушай, ты просто глупец, ведь твоё состояние сейчас было бы в 4,1 раза больше, если бы ты позволил деньгам работать, вместо того, чтобы делиться ими сразу же». Но мне нравится делиться сразу же.

Чтобы меня помнили

Одно время я учил магистров бизнеса в Массачусетском технологическом институте и однажды зашёл на кладбище Маунт Оберн. Это красивое кладбище в Кембридже. Я просто гулял. Был мой день рождения, я размышлял обо всём подряд. На первом круге я увидел памятники, всех этих великих людей, которые творили великие дела, и я подумал, а за что я хочу, чтобы меня запомнили? И я сделал ещё круг, и во второй раз ко мне пришёл другой вопрос, который принёс куда больше пользы — а почему я вообще хочу, чтобы меня помнили? (Смех) И вот это, я думаю, привело меня к самым разным вещам. Когда мне было 50, я и моя жена Фернанда целый вечер сидели у большого костра, и я бросал туда всё, что я когда-либо делал. Вот книга, которую перевели на 38 языков, сотни и сотни статей и DVD-дисков, всё, что было. И этим я достиг двух целей. Во-первых, это освободило наших 5-х детей от необходимости идти по нашим стопам — они не знают, чем я занимаюсь. (Смех) И это хорошо. Я не собираюсь как-то раз взять их и сказать: «Однажды всё это будет твоим». (Смех) Все пятеро детей ничего не знают и это хорошо.

Я свободен каждый день начинать заново!

А во-вторых, я и себя освободил от якоря прошлых достижений. Я свободен каждый раз начинать заново, принимать решения с нуля в рамках моих предсмертных дней. Некоторые люди говорят мне: «О, вот у тебя есть это время, предсмертные дни, ты путешествуешь, делаешь, что хочешь». Нет, мы бывали на пляжах, мы были в Самоа, на Мальдивах, в Мозамбике, это мы прошли. Я покорял вершины в Гималаях. Я погружался на 60 метров под воду, чтобы увидеть акулу-молота. Я провёл 59 дней на спине у верблюда, преодолевая путь от Чада до Тимбукту. Я дошёл до северного магнитного полюса на собачьей упряжке. Нам было чем заняться. Всё это я называю «мои исполненные предсмертные пожелания». (Смех)

Я смотрю на эти дни с тех же позиций и думаю: «Мне ещё рано на пенсию. Я вообще не хочу на пенсию». И вот я пишу новую книгу. За последние два года мы основали три новые компании. Сейчас я работаю над продвижением этой школьной системы в мир, бесплатно, и я обнаружил — довольно интересно — бесплатно никому это не нужно. Я уже десять лет пытаюсь добиться, чтобы средние школы стали использовать наш подход к образованию, — как наша бесплатная школа, где средняя оценка не 43 из 100, как в обычных школах, а 91 из 100. Но никто не хочет эту систему бесплатно. Может, я стану брать за это деньги, и дело сдвинется с мёртвой точки. Так или иначе, внедрить эту систему — одна из вещей, которые мы хотим сделать.

Ходить в кино днём в понедельник — это нормально!

Я думаю, что всем этим я хочу сказать вам следующее, думаю, это звучит примерно так: «Мы все научились вечером в воскресенье проверять почту и работать из дома. Но лишь немногие из нас научились ходить в кино днём в понедельник. И если мы хотим найти мудрость, нам нужно научиться и этому тоже. В общем, всё, что мы делали все эти годы — очень просто, мы пользовались одним приёмом: спрашивать «Зачем?» три раза подряд. Ведь на первое «Зачем?» у вас всегда есть хороший ответ. Второе «Зачем?» уже посложнее. А вот после третьего — вы уже не знаете, почему вы делаете то, что делаете. В заключение я хочу оставить вас с одной мыслью — если вы будете делать это, возможно, вы придёте к вопросу: «Ради чего? Ради чего я это делаю?» И возможно, что в результате, со временем, я надеюсь и желаю вам, чтобы благодаря этому, в вашем будущем было больше мудрости.

Ricardo Semler: How to run a company with (almost) no rules
TEDGlobal 2014 •

Translated by Alexander Bukhonov
Reviewed by Aliaksandr Autayeu