Во многих организациях возникают конфликты из-за несправедливой, по мнению сотрудников, мотивации персонала. Сотрудников раздражают коллеги - бездельники, а также коллеги-неудачники. У первых слишком много свободного времени: перекуры, личные дела, посторонние разговоры. У вторых – отсутствие результата. Чаще всего под результатом понимается запланированное значение выручки или прибыли. Иногда бездельники (и не только они!) саботируют работу, т.е. прибегают к скрытой форме протеста.
Однако забастовки и саботаж – тема для отдельного обсуждения. Остановимся на коллегах – неудачниках. Рассмотрим пример инвестиционной компании, в которой был принят способ мотивации “по результату”, при этом под результатом понималась прибыль подразделения.
В инвестиционной компании было подразделение, занимающееся консалтингом в сфере ведения реестра акционеров, а также подразделение, оказывающее брокерские услуги. Сотрудники подразделения консалтинга работали больше брокеров, часто задерживались после работы, поскольку нагрузка была высокой. Однако прибыли они не приносили. В свою очередь, брокеры работали без особого напряжения, получали хорошие зарплаты, пользовались привилегиями, например, просмотр в течение рабочего развлекательных передач по телевизору. Но главное, при этом брокеры приносили прибыль!
В этой ситуации один из сотрудников подразделения консалтинга, Андрей произвел экономические расчеты. За основу он взял рыночное ценообразование, учел услуги подразделения консалтинга, оказываемые самой инвестиционной компании, по рыночной цене. Дело в том, что подразделение брокеров часто регистрировало сделки, обращаясь к услугам подразделения консалтинга. Экономические расчеты показали, что подразделение консалтинга работает с заметной прибылью.
Между тем, брокеры и бухгалтерия оценивая прибыль подразделения консалтинга, исходили из себестоимости услуг, оказываемых самой инвестиционной компании. При этом под себестоимостью услуг они понимали лишь заработную плату специалиста, непосредственно оказывающего требуемую им услугу.
Одни из принципов гарвардского метода принципиальных переговоров предусматривает использование объективных критериев. Какими же должны быть эти критерии? Что должно быть положено в основу описанных расчетов себестоимость или прибыль? Ответ не совсем прост, как представляется на первый взгляд. Лучше 1 раз увидеть!
Андрей составил расчет, распечатал его на бумаге, обсудил с коллегами, дескать, не такие уж мы “нахлебники”, чем вызвал их неоднозначную реакцию. Кто-то полагал, что быть убыточным выгоднее, поскольку успехи можно отнести “на перспективу”. Однако ломать устойчивые стереотипы не следует: это вызовет лишь гнев брокеров и неодобрение бухгалтерии. Другие коллеги пожимали плечами и говорили: ну и что, мы прибыльные, ты думаешь, что это приведет к прибавке нашей зарплаты? Андрей продолжал отстаивать свои расчеты, мотивируя это желанием найти истину и снять ярлык “неудачников” с подразделения, где он работал. Практически вся вторая половина дня прошла в обсуждениях. Кульминация конфликта наступила на следующий рабочий день. День начался с того, что главный бухгалтер, женщина средних лет, Маргарита Ивановна, сама зашла в комнату консультантов (что она прежде никогда не делала ввиду постоянной высокой нагрузки) и устроила разнос Андрею. “Как Вы смеете утверждать, что Ваши услуги, оказываемые самой компании так дорого стоят, да мы просто примем еще одну девушку-выпускницу ВУЗа на эту операцию, и за какие-то несколько тысяч рублей закроем потребность всей инвестиционной компании! - гневно, потрясая расчетами, говорила Маргарита Ивановна, а Ваши выкладки просто дезориентируют коллектив, разводят смуту!” - продолжала она.
Овладевайте собственным гневом!
И тут Андрей неожиданно спросил главного бухгалтера: “Маргарита Ивановна, откуда у Вас эти расчеты? Вы видите, здесь нет моей подписи. Эти расчеты - один из вариантов, это мои мысли вслух не более . . . “ Маргарита Ивановна сильно смутилась и превратилась из грозного наставника в скромную студентку.
Таким образом атака на Андрея прекратилась.
Впоследствии был визит ”на ковер” к директору. Андрей в присутствии коллег ещё раз обосновал свои расчеты с применением рыночных цен даже в том случае, когда услуги оказывает подразделение консалтинга самой инвестиционной компании. Андрей ожидал поддержки от директора, который был кандидатом экономических наук. Но директор оставил вопрос о правомерности применения рыночных цен без ответа. Он еще раз поговорил об основных целях подразделения консалтинга и ушел от прямого ответа.
Вот таков этот кейс. Анализ вышлем в ответ на Вашу анкету медиатора.
Обучение через кейсы на основе конфликтных ситуаций нашего центра. Электронное обучение. Дома, на работе, на даче — везде, где есть доступ в Интернет.
По окончанию учебного курса, решения тестовых задач и собеседования (Интернет, конференция, Skype) выдается свидетельство медиатора. (п. 1 ст. 16 Федерального закона Российской Федерации от 27 июля 2010 г. N 193-ФЗ "Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)" Итоговую аттестацию проводит комиссия из трех преподавателей.
Презентации к учебной программы выложены на сайте электронного обучения www.2adr.ru (С) Сибирский Центр конфликтологии 2014
Союз "Сибирский Центр медиации"